Alfonso Riera
Socio-Director de Front Consulting Group
Confundador de las Cámaras de Franquicia de Venezuela (expresidente), Perú, República Dominicana y El Salvador
El mundo cada vez se convence más acerca de la importancia del emprendimiento y el protagónico rol de las pymes en el desarrollo económico y social de todos los países. No obstante aún se experimentan las fórmulas de cómo hacer del ciudadano un empresario.
De los múltiples compendios de estudios estadísticos se concluye que cerca del 85% de la humanidad tiene el deseo de tener un negocio propio, pero solamente un 15% se atreve a ejecutar una actividad de emprendimiento, siendo un resultado constante el que sólo el 7% de los emprendimientos primarios (montar un negocio propio de cero) arriba al éxito (entendido como éxito una duración empresarial de al menos 5 años). Por otro lado tenemos que la fórmula de la franquicia pareciera estar dando resultados si consideramos que la tasa mundial de unidades franquiciadas que arriba a los 5 años de operación es del 80%.
Creo que es hora de juntar las piezas del rompecabezas y convencernos de que una forma, quizás no la única, de aumentar la tasa de éxito es alentar a los emprendedores que lo han logrado (parte de ese 8%) a que colaboren guiando y enseñando a otros que desean montar su propio negocio y llevarlo al éxito. Diciéndolo de otra manera, esto no es más que alentar a los emprendedores exitosos a franquiciar sus negocios para que asistan a parte de ese 85% que lo desea pero no se atreve o se atrevió y no lo logró, a montar su propio negocio y a llevarlo a ser exitoso.
Volviendo a las estadísticas, vemos que ya se cuentan más de90 mil empresas franquiciantes en el mundo (versus las 9 mil que existían hace 20 años), que se multiplican en más de 3 millones de unidades franquiciadas, demostrando el rápido crecimiento, el impacto multiplicador y el interés con que la humanidad está percibiendo al esquema.
Si a ello le sumamos que el sistema de franquicias aflora como una respuesta espontánea al agotado principio individualista en el cual se basaba el mundo empresarial, al plantear un nuevo sistema de colectivismo de pymes invitando ciudadanos a ser dueños de sus propio negocios pero jugando en equipo en función de un mismo concepto, detonando el factor de inclusión social empresarial que a su vez es exigido a gritos por la humanidad, entonces podemos concluir con una dosis de filantropía que las franquicias, rompiendo muchos paradigmas, están llamadas a reivindicar la palabra empresa que ha sido receptora de muchas culpas (con o sin razón), y que podrían ser factor vital para el desarrollo social y económico de todas las sociedades.
Así es como invitamos a todos los ya involucrados, franquiciantes, franquiciados, especialistas y académicos, así como a los que aún no forman parte pero pudiesen hacerlo, a concientizar las potencialidades y a convertir los retos en un “proyecto franquicia” que se perfila como antídoto empresarial de envergaduras globales y posibles efectos trascendentales.
Desde otro contexto actual, la humanidad se encuentra frente a inmensos retos que demandan solución. Ya sumamos más de 7 mil millones de personas, nuestro espacio terráqueo se achica y los recursos requieren ser explotados con la mayor eficiencia para garantizar nuestra convivencia y multiplicar el bienestar. Loables esfuerzos se hacen pero su insuficiencia es más que evidente, lo que intensifica el compromiso de la generación presente, justamente la nuestra.
Pobreza, medio ambiente, minorías, infancia, géneros, libertades, democracia, corrupción, son algunos de los principales problemas y el mundo empresarial no se excluye en responsabilidad. Todo lo contrario, la comunidad empresarial es cada vez señalada con más ahínco como factor fundamental de sus causas, quizás ante la propia frustración social de no encontrar soluciones y la necesidad humana de identificar culpables. Si bien es cierto muchos grupos empresariales arribaron a sus dimensiones, a veces exageradamente grandes, sobre altos costos ambientales y sociales, la realidad es que ese señalamiento nos está englobando a todos los empresarios, grandes, medianos, chicos y hasta micros, de forma injustamente generalizada.
Es frecuente escuchar y leer que entre los grandes culpables de la pobreza, están los empresarios; y de los daños ambientales, están los empresarios, y sucesivamente en incremento. Así el gran reto empresarial se centra en ¿qué hacer? y ¿cómo responder?, pero no a la sombra de organizaciones filantrópicas ni organismos multilaterales, sino de forma directa, pragmática y pronta, porque a veces el silencio es sinónimo de prudencia, pero en otras el silencio otorga y en este caso la pasividad empresarial comienzan a ser incómoda.
Pero antes de accionar se deben descifrar las peticiones fundamentales presentes en todos los grupos de reacción social, desde los grupos pacíficos y analíticos, por cierto compuestos hoy por una generación estudiada y tecnológica que eleva la agudeza y nivel de su protesta, hasta los que incluso se adentran en lo radical. El clamor por mayor inclusión y menor exclusión, en otras palabras, más oportunidad y menos egoísmo, es sin duda un factor común. El desafío se concentra en poder traducir esta demanda de inclusión al leguaje de los negocios, estando además conscientes del agotamiento de las tradicionales propuestas empresariales basadas en los dos brazos históricos hacia la sociedad: con un brazo ofreciendo empleos y con el otro ofreciendo productos o servicios. Si estos dos brazos ya no son suficientes, ¿qué más podemos ofrecer los empresarios?
Pues allí están las franquicias, que no nacieron como una solución formulada a este dilema. Recordemos que ellas nacen como un esquema más simple de repetición de unidades comerciales cediendo la inversión y hasta la gestión en manos de terceros, lo que se traducía en un aceleramiento de expansión con diversificación del riesgo. Pero sin saberlo, el esquema estaba compuesto con ingredientes esenciales que hoy se activan a otro nivel. Las franquicias se basan en que un empresario-franquiciante en lugar de guardarse el secreto, decidió que su negocio era también compartirlo invitando a otros; en lugar de hacer empresa en solitario, es formar colegas empresariales para actuar en equipo; se abandona el individualismo migrando hacia grupos interdependientes sumando sinergias. Visto de otra forma, el rol de un franquiciante es ser un empresario forjador de empresarios. Así la franquicia puede considerarse como el esquema empresarial más incluyente conocido hasta la fecha.
Esta novedosa manera de hacer negocios basada en el colaboracionismo está cambiando contundentemente el flujo energético de los esfuerzos humanos en pro de fines empresariales comunes, el formar grupos de propietarios cada quien dueño de su unidad, pero todos bajo el mismo concepto, activa una retroalimentación de prácticas e iniciativas y una fortaleza ante los retos y dificultades con una intensidad nunca antes vista.
Así las franquicias rompen el molde y comienzan a extender un innovador brazo hacia la sociedad. No sólo ofrecen empleo y productos, es decir, no agotan su propuesta únicamente incorporando a las personas como empleados o clientes, sino que adicionalmente extienden un tercer brazo invitando a ciudadanos a convertirse en empresarios y apenas comenzamos a entender su real trascendencia. Este esquema y sus contundentes cifras en sus cortos 60 años de vida, puede estar significando la propuesta más eficiente del mundo empresarial al dilema explicado. No será la única ni suficiente, pero lo cierto es que es real y actual. De forma inconsciente y no planificada en sus inicios, en las franquicias estaban los fundamentos en estado de hibernación y es menester activarlos a su máxima expresión.
Por ello invitamos a toda la comunidad empresarial y especialmente a los actores del sector franquicias a racionalizar la trascendencia del modelo, que incluye cambiarle la vida a otro invitándole a ser dueño de su propio negocio y colaborarle para que sea exitoso, porque el éxito de uno redunda en el del otro. De hacer negocios y estar transformando al mundo empresarial sin saberlo, es hora invertir los factores: el cambiar conscientemente al mundo empresarial, resulta además ser un buen negocio. Esta conciencia incitará a tener mejores franquiciantes y franquiciados al comprender las dimensiones y consecuencias de lo que representan. Es también momento de agregar dosis de altruismo a estos fundamentos y atrevernos a considerar a las franquicias, más que como un simple esquema, como todo un movimiento integrado por una tipología o especie distinta de empresarios portadores de un esquema capaz de satisfacer, así sea parcialmente, la necesidad de inclusión empresarial. Como este artículo fue deliberadamente concebido con atrevimiento, culmino arriesgándome con una predicción que mezcla expectativa y la ficción, y es que no extrañaría que algún gobierno se percate de estas premisas y se atreva, no solo a promover al sistema de franquicias, sino incluso a considerar obligatoria la franquiciabilidad de sus empresas, al menos en algunos de sus factores de operación o producción, como parte de la solución a la inclusión empresarial y que ese primer hipotético caso pueda generar un efecto en cadena. La historia dirá hasta donde llegarán las franquicias!
En este sentido las franquicias vienen evolucionando y es hora de comprenderlas a otro nivel. Por ejemplo si preguntamos a cualquier entendido y particularmente a los franquiciantes sobre las características que debe tener un franquiciado ideal, seguramente responderá con los clásicos atributos: honrado, trabajador, comprometido y con apego a la marca. El problema ha sido cómo determinar esas cualidades con el poco tiempo y mecanismos con los que se cuentan para indagar y decidir, particularmente acerca de los aspectos subjetivos tales como los valores, actitudes y personalidad. Ahora bien, ¿se ha preguntado si dentro de su entorno cercano, su primer cinturón humano, hay quienes reúnan las cualidades apetecidas?; ya que seguramente al menos ha intentado ser exquisito en la selección del talento humano que lo rodea, tanto laboral, como socialmente. Pues es hora de buscar adentro o alrededor y seguramente se sorprenderá de los honrados, trabajadores, comprometidos y gente con apego a la marca que encontrará.
En lo laboral, eche una mirada a esos empleados calificados que llevan tiempo trabajando para su empresa y que tarde o temprano llegarán al límite de ascenso. Posiblemente terminarán renunciándole ante mejores ofertas, por cierto, comúnmente hechas por sus competidores ya que el buen talento se persigue. O terminan igualmente renunciando por emprendimientos personales, ya que internamente no se fue capaz de ofrecer mayores ni nuevas perspectivas. Recordemos que los trabajadores de las Pymes tienen una carrera contra el tiempo ya que muy pocas cuentan con planes de jubilación. De esa forma la empresa va perdiendo a sus buenos empleados que, con frecuencia, pasan a ser competencia, bien porque son reclutados por sus competidores o porque deciden ejecutar sus propios negocios dedicados al mismo ramo que ya conocen.
Buscar franquiciados dentro de la plantilla laboral no es totalmente nuevo, pero anteriormente se pretendía venderles franquicias a los empleados con un tratamiento igual al de un franquiciado común. La diferencia se basaría en modelos con dosis de paternariatos, ya que los empleados usualmente adolecen de capital. Tal es el caso de una cadena de restaurantes de comida japonesa en Venezuela, que luego de haber abierto 25 tiendas en Caracas, asumieron el reto de crecer en el interior. Sin embargo la complejidad operativa y lo delicado de los insumos (pescados y mariscos) los llevó a buscar socios minoritarios operadores pero siempre manteniendo la propiedad mayoritaria de las tiendas ya que eran negocios rentables. Así que se desarrolló un esquema de “franquicia asociativa” en donde se selecciona entre los gerentes o maestros de sushi, que por su trayectoria hayan resaltado y se les invita a una sociedad. Aquel que acepte la invitación obtiene un 5% de la tienda sin costo alguno, pero buscando un mayor compromiso, se les exige aportar fondos para llegar a un mínimo del 10% (es decir otro 5%) y hasta un máximo de 49%. Esto último poco probable por tratarse de profesionales emergentes que viven de su trabajo. Así el franquiciado inicia con una doble condición, la de gerente o maestro de sushi, cuyo sueldo no es bajo, y además con su porcentaje accionario. Asimismo el acuerdo regula una condición escalatoria para permitirle seguir comprando acciones hasta arribar a un máximo del 49% para que la casa matriz siempre mantenga la mayoría, y la compra-venta se realiza bajo una fórmula de valoración previamente acodada para evitar conflictos sobre el precio de las acciones. De esa forma se desarrolló un esquema en donde el trabajador recibe una oportunidad de cambio radical de estatus; una oportunidad para ser empresario, de ser socio de su empleador y con la motivación de tener año a año una porción mayor de acciones, lo que lo mantiene con el ánimo alto a dedicarse con intensidad a un negocio del cual es más dueño según el tiempo, generando un inevitable apego a la marca que le dio posiblemente la oportunidad de su vida. El resultado: la cadena cuenta con 53 tienda (25 en el interior) y es bien conocida por sus altos índices de gestión.
Otro caso es el de una conocida clínica oftalmológica ubicada en Caracas, que luego que su generación de profesionales pasaran 15 años ejerciendo, comenzaron a solicitar cabida en la sociedad sin que fuese aceptado por los propietarios ya que eran suficientes socios. Algunos de esos profesionales salieron del grupo para montar sus propias clínicas, lo que implicó para la empresa, no solo la pérdida de buenos profesionales, sino la suma de nuevos competidores. Así que se desarrolló un modelo de franquicia exclusivamente diseñado para los oftalmólogos con trayectoria interna que hubiesen arribado a niveles asociables. De esa forma los socios de la empresa no engrosan su listado de accionistas y a su vez el oftalmólogo emergente logra su independencia sin dejar de pertenecer a la red. Hoy día el grupo cuenta con 12 unidades, logrando una expansión inteligente y un mejor posicionamiento.
Pero la procura de candidatos no sólo puede provenir de la plantilla laboral sino también de la clientela. Usualmente todos los franquiciados han sido primero clientes y hay negocios cuyos clientes desarrollan incluso una relación de largo plazo, como es el caso de las academias de baile. Otro caso en Venezuela trata de la academia más reconocida de baile flamenco, donde algunas alumnas (clientes) de trayectoria optaban por montar sus propias academias e incluso pedían ayuda a sus profesoras, quienes se situaban en una disyuntiva entre ayudar a sus apreciadas alumnas a sabiendas que ganaban nuevas competidoras. Así se desarrolló el modelo de franquicia que solo es ofrecido a las alumnas destacadas, lo que ha conllevado a que la red hoy día cuente con 6 centros en donde el franquiciante no solo enseña a bailar, sino además entiende que está enseñando a sus futuras franquiciadas. Lo mismo se ha comenzado a ejecutar con academias de música, idiomas, ballet y pole dance.
Otra manifestación se ha dado en grupos familiares. Tal es el caso de una cadena de venta de pollo frito oriunda del interior de Venezuela, cuya fórmula fue desarrollada en una primera tienda por una madre luego de su viudez. En el desarrollo de su expansión, las distintas personalidades de sus 3 hijos e hijas, más la adición de yernos y nueras, hizo necesario un proyecto de organización familiar. Se desarrolló un modelo de franquicia en el cual la franquiciante es la madre, dueña de la marca y de la primera tienda. Sin embargo todas las demás son otorgadas en franquicia exclusivamente a sus hijos mediante un plan de adjudicación ordenada para mantener un justo equilibrio entre ellos. Todo es llevado con la formalidad del caso, suscribiendo el contrato de franquicia en el que se estipulan el derecho de entrada, regalías y aportes publicitarios que pagan los hijos a la empresa de su madre. De esa forma se reconoce a la madre su condición de fundadora, se garantiza su inminente retiro o jubilación y al mismo tiempo se ejecuta un modelo en el que se mantienen juntos en la red, aunque independientes en la propiedad de las tiendas. Hoy día cuentan con 23 tiendas a nivel nacional.
Este tipo de franquicias tiene la particularidad que, a diferencia de la mayoría, no son ofrecidas al público ni a la sociedad en general; no hacen publicidad ni mercadeo para buscar nuevos franquiciados, ya que son ofrecidas a un selecto y calificado grupo de personas que provienen de su propia cantera, haciéndolas de una tipología especial y completamente endógenas: la intra-franquicia.
Y para finalizar esta reflexión, no dejemos de considerar a todas aquellas manifestaciones de nuestro contexto empresarial básico contentivo de elementos de lasfranquicias sin ni siquiera saberlo. Es común, hasta en los poblados más recónditos de nuestro continente, elque veamos al menos dos o tres unidades de un mismo negocio, empanadas, pequeñas bodegas, puntos de loterías, etc. Pues si nos acercamos a indagar, seguramente encontremos que el propietario y creador atiende uno de los puntos, pero otro es propiedad y atendido por su hijo y quizás el otro por su hermano. Así los negocios se llaman igual, elpromotor enseñó y asiste a los demás, estando manifestados los elementos esenciales de la franquicia pero de hecho, mas no de derecho al carecer de todo tipo de estructura e instrumentos. A esasexpresiones las hemos denominado protofranquicas, siendo aplicadas por total intuición por sus ejecutores sin haberse leído ni un artículo sobre franquicias, pero actúan y operan como tales. Todo un reto el poder llegar a todas aquellas protofranquicias de nuestra región que ya manifestaron su vocación, para ofrecerles colaboración en nuestra materia y quizás muchos lleguen a expandirse a importantes niveles.
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